Kako sustav može biti kriv? Sustav nije živo biće

photo Gerd Altmann, pixabay.com

Svakodnevno slušamo o raznovrsnim problemima. Oni se očituju na razne načine, izazivaju brojne posljedice te imaju različite uzroke. No, vrlo često se na koncu zaključuje – kriv je sustav!

No, pitanje glasi: kako sustav može biti kriv? Sustav nije živo biće, sam se ne mijenja, a sam ni ne izaziva probleme svojim ćudljivim ponašanjem. Sustav je struktura koja omogućuje obavljanje određenih aktivnosti koje će rezultirati željenim učinkom. Sustav, dakle, ne može biti kriv. Krivi mogu biti samo ljudi koji čine sustav. Pritom se možemo zapitati je li neka osoba svojim djelovanjem ili ponašanjem izazivala neku devijaciju koja se potom negativno odrazila na djelovanje drugih čimbenika sustava te izazvala neki neželjeni ishod. No, možemo se također zapitati djeluje li sustav na željeni način, odnosno kakva je vjerojatnost da će, ako svi čimbenici sustava djeluju kako je predviđeno, sustav proizvesti željeni rezultat. Ovime možemo doći do zaključka da odgovorni za djelovanje sustava mogu biti ili članovi sustava koji su svojim ponašanjem izazivali grešku u sustavu ili oni koji nadziru rad sustava, odnosno njegovi menadžeri, koji nisu uočili grešku u sustavu. Odgovornost ovih potonjih bi trebalo pobliže razmotriti.

Menadžment je zadužen za dizajniranje sustava. Pritom je vrhovni menadžment zadužen za dizajniranje cjelokupnoga sustava u kojem može djelovati više podsustava. Srednji i niži menadžment na temelju koncepta cijeloga sustava detaljnije dizajniraju sustave niže razine kojima upravljaju: srednji menadžment većim organizacijskim jedinicama koje se u poduzećima zovu poslovne funkcije i divizije, a niži menadžment manjim organizacijskim jedinicama koje obuhvaćaju radna mjesta, odnosno neposredne izvršitelje pri čemu ova razina menadžmenta djeluje u svojstvu nadzornika ili voditelja timova.

Vrhovni menadžment je stoga ključan za definiranje temeljnoga ustrojstva sustava. To znači da treba definirati koje čimbenike sustav uzima iz okruženja te kako ih transformira u konačni ishod, odnosno koju tehnologiju pritom koristi. Vrhovni menadžment se stoga bavi analizom čimbenika internog, a posebice eksternog okruženja. Njihovi učinci mogu imati dugoročne posljedice za djelovanje sustava u cjelini ili za neki njegov dio. Stoga ih je važno pažljivo analizirati, utvrditi njihove međusobne odnose i implikacije na djelovanje sustava te dizajnirati primjerena rješenja.

Menadžment, a posebno vrhovni menadžment, tako treba primjenjivati postavke sustavskoga pristupa. Prema sustavskom pristupu, promjena u jednom dijelu sustava, odnosno podsustavu, utječe na ostale podsustave te na djelovanje sustava u cjelini. Ako se neka organizacija sagledava kao sustav, zadatak je menadžmenta poznavati njegove elemente, odnosno podsustave te njihove međusobne veze i odnose kako bi mogao koordinirati njihovo djelovanje i postići određene ciljeve. Isto tako, promjenom načina djelovanja jednog ili više podsustava može se promijeniti djelovanje sustava u cjelini, odnosno njegov konačni ishod.

Menadžment na temelju poznavanja elemenata sustava provodi sintezu te utvrđuje obrasce ponašanja, odnosno način djelovanja podsustava te sustava u cjelini. No, sustavski pristup ne razmatra samo podsustave, odnosno elemente sustava, već i suprasustav kojega je neki sustav dio. Tako se svaka organizacija promatra kao sustav koji se sastoji od podsustava, a sâma je dio širega sustava, u konačnici društva. Stoga su temeljna načela sustavskoga pristupa načelo međudjelovanja elemenata i načelo otvorenosti sustava. Usmjeravanje na rješavanje problema sustava na način da se usklade njegovi podsustavi ili promijene obrasci njihova ponašanja tako ne mora rezultirati uspjehom ako se nisu uzele u obzir značajke suprasustava kojega je sustav dio.

Svaki se sustav u suvremenom društvu se s obzirom na intenzitet svoje interakcije s okruženjem može smatrati relativno otvorenim sustavom. Stoga je na taj način potrebno dizajnirati kontrolno-upravljačke mehanizme. Menadžeri svake razine tako trebaju imati uvid u informacije o izlaznim čimbenicima sustava – njihovoj kvantiteti i kvaliteti, ali i informacije iz neposrednog okruženja kako bi na tom temelju djelovali na promjenu ulaznih čimbenika svoga sustava, odnosno na promjenu transformacijske tehnologije. Treba primijetiti da, na temelju informacija o ishodu, ali i onih iz okruženja, organizacija može promijeniti tijek, prirodu, a ponekad i suštinu transformacijskoga procesa.

Zadatak je menadžmenta stoga planirati i dizajnirati rad sustava. No, u sustavu i izvan njega se mogu dogoditi razni problemi koji mogu djelomično ili u cijelosti narušiti njegovo djelovanje. Stoga je zadatak menadžmenta, a posebno vrhovnoga menadžmenta, izrađivati tzv. „kontingencijske planove“, odnosno planove koji se razvijaju za određene kontingencije, odnosno neočekivane okolnosti, kao što su kvarovi, nezgode, zastoji i sl. Prilikom izrade kontingencijskih planova menadžment definira aktivnosti koje bi trebalo poduzeti da se štetni učinci iznenadnih okolnosti svedu na minimum ili da se one sasvim prevladaju. Pritom je korisno izrađivati planove djelovanja u slučaju najgoreg ishoda ili scenarija. U tim okolnostima važno je pravovremeno djelovanje koje će biti usmjereno na transparentno komuniciranje i provedbu aktivnosti kojima se štetni utjecaj može svesti na minimum.

No, zadatak menadžmenta je također definirati program i plan rada. Pritom je moguće primijeniti nekoliko pristupa planiranju. Tako je moguće planirati na temelju izrade mogućih scenarija budućega djelovanja, odnosno primijeniti tzv. „scenarijsko planiranje“. Izrada scenarija podrazumijeva sagledavanje sadašnjih okolnosti, utvrđivanje trendova i obrazaca ponašanja različitih pojavnosti te utvrđivanje mogućih pravaca organizacijskoga djelovanja. Djelovanje u budućnosti može podrazumijevati aktivnosti kojima se želi nastaviti trend iz prošlosti. No, u suvremenom djelovanju obilježenom stalnim promjenama takav pristup može biti uzrokom neuspjeha. Tako se izrada scenarija temelji na promišljanju onoga što može biti. Drugim riječima, izradom scenarija pokušava se predviđati razvoj budućnosti na način kako to može i želi organizacija, ali i koji može biti u skladu s trenutnim i budućim razvojem događaja.

Svrha izrade scenarija, odnosno scenarijskoga planiranja je razraditi više mogućnosti djelovanja, sagledati sve čimbenike koji hoće ili mogu utjecati na njihovu realizaciju, predviđati pravac i stupanj njihovoga djelovanja te odabrati jedan prema određenom kriteriju. Taj kriterij se često odnosi na prihvatljivi stupanj rizika. Odabir određenoga pravca djelovanja ovisi i o odnosu potrebnih i raspoloživih resursa, odnosno mogućnosti njihova stjecanja. Dok je materijalne resurse moguće steći, ambiciozni planovi mogu zapeti na ljudskom čimbeniku. Taj se čimbenik može odnositi na mogućnost ili nemogućnost stjecanja ili usavršavanja znanja i vještina potrebnih za realizaciju planova, ali i na uspostavu dobrih međuljudskih odnosa, odnosno odnosa suradnje prilikom realizacije ciljeva. Posebnu prijetnju ostvarivanju ambicioznih ciljeva može predstavljati gubitak ključnih ljudskih potencijala.

S obzirom na predviđanje, odnosno vjerojatnost pojave određenih okolnosti, može se razraditi nekoliko scenarija. Obično se taj broj kreće od tri do pet, od kojih se onda bira jedan. No, važno je napomenuti da se scenarijsko planiranje, odnosno predviđanje trendova u budućnosti temelji na predviđanju značajki eksterne okoline. Tako menadžment može i treba izrađivati i projekcije razvoja djelatnosti u okviru koje organizacija djeluje. No, organizacija svojim djelovanjem odnosno odabirom određenoga scenarija može utjecati i na promjenu, a ponekad i transformaciju svoga okruženja. To se posebno može očekivati kod djelovanja velikih organizacija na koje se nadovezuje veći broj manjih.

Može se zaključiti da vrhovni menadžment treba intenzivno primjenjivati koncepcijske vještine. Koncepcijske vještine se odnose na sposobnost analize određenoga problema te sinteze zaključaka koji će omogućiti njegovo rješavanje. Podrazumijevaju sposobnost osobe da neki problem raščlani na dijelove, utvrdi njihove odnose te identificira implikacije problema na druge čimbenike ili situacije. Osim toga, važno je utvrditi kako se određeni problem ili dio organizacije odnosi prema široj cjelini koje je dio. To je posebno važno zbog toga što neka situacija može imati dugoročne implikacije koje ne moraju odmah biti očite, ali ih je moguće identificirati pažljivim razmatranjem problema korištenjem sustavskoga pristupa.

Koncepcijske vještine u suštini predstavljaju sposobnost sagledavanja i analize neke situacije ili problema iz sustavske perspektive. No, one podrazumijevaju i sposobnost simulacije mogućih rješenja u svrhu otkrivanja najboljega s obzirom na određene kriterije, odnosno značajke interne i eksterne okoline. Osim toga, prilikom primjene koncepcijskih vještina osoba nastoji proniknuti u suštinu problema, odnosno utvrditi razloge njegova pojavljivanja. Stoga koncepcijske vještine podrazumijevaju visoki stupanj inteligencije, široki spektar znanja i iskustva, ali i entuzijazam za suočavanje sa složenim i neizvjesnim situacijama.

Ponekad se koncepcijske vještine definiraju kao sposobnost sustavskoga razmišljanja, odnosno oblikovanja „široke slike“ organizacije ili neke situacije, pri čemu menadžer ima sposobnost identificiranja ključnih elemenata i prirode njihovih odnosa. Tada se uz koncepcijske vještine spominju i vještine oblikovanja kao sposobnost menadžera da na temelju prethodne analize oblikuje najprimjerenije rješenje s obzirom na različite kriterije. No, sasvim je sigurno da zadatak menadžmenta ne uključuje samo identifikaciju i analizu problema, već primarno njegovo rješavanje pa je ove dvije grupe menadžerskih vještina moguće povezati. Uz ove vještine, menadžment u značajnoj mjeri treba raspolagati i socijalnim, odnosno komunikacijskim vještinama, prezentacijskim vještinama, ali i vještinama slušanja.

Zadatak je menadžmenta stoga dizajnirati sustav i definirati sve postavke njegova optimalnoga djelovanja. Ako menadžment dolazi u sustav koji je već izgrađen, potrebno je ponovno utvrditi značajke njegovih podsustava, značajke supra sustava te temeljne postavke djelovanja te ih prema potrebi revidirati. Usto je potrebno izraditi kontingencijske planove na temelju predviđanja vjerojatnosti pojave čimbenika koji mogu ometati djelovanje sustava. Na temelju svih spoznaja potrebno je izraditi program i plan razvoja te tražiti čimbenike koji mogu imati najveću snagu poluge. Usto je potrebno osigurati sinergijsko djelovanje svih podsustava, a ono se primarno odnosi na osiguravanje harmoničnoga djelovanja ljudskih zajednica. Tako treba učinkovito upravljati odnosima, odnosno svim čimbenicima koji mogu dovesti do njihova narušavanja.

Može se zaključiti da bi obavljanjem svih opisanih aktivnosti sustav, odnosno organizacija, mogli djelovati besprijekorno. Iako je takvo stanje moguće, ono je dugoročno manje vjerojatno jer je raznolikost stanja svih podsustava, ali i nadsustava teško predvidjeti. Usto, nije realno očekivati da će svaka organizacija raspolagati baš svim čimbenicima koji su joj potrebni za besprijekorno djelovanje. Tako tehnika može biti starija, zaposlenici manje motivirani ili preopterećeni, a pritisci izvana povremeno veliki. No, takve situacije je potrebno priznati i utvrditi da se neke okolnosti u kratkom roku ne mogu ili ne žele promijeniti zbog ulaganja u druge.

Vratimo se na početak priče. Ako se u sustavu nešto dogodilo, za to je odgovoran onaj tko njime upravlja. Takvu osobu ili sustav osoba bi trebalo pozvati na odgovornost. Iako taj proces u društvu obično povlači poziv za „sječom glava“, to ne mora nužno biti tako. Ako menadžment može obrazložiti što je sve od opisanih aktivnosti učinio te na kojim pretpostavkama i ograničenjima se temelji upravljanje sustavom, onda se neki incident može smatrati prilikom za učenje i unaprjeđenje sustava. Kao što se može utvrditi, ako menadžment radi na opisani način to znači da dobro poznaje sustav i neprestano radi na njegovom unaprjeđenju. Angažiranje novog menadžmenta može značiti gubitak vremena. Novom se menadžmentu najprije danima čestita zbog stupanja na novu dužnost. I to predstavlja gubitak vremena. Menadžmentu je jedino moguće čestitati na kraju mandata i to jedino ako je radio na opisani način. Ako menadžment ne radi na opisani način, nevolje se mogu dogoditi bilo kada, a to je razlog za pozivanje na odgovornost. Tada nema mjesta skrivanju iza sustava već jedino iza jasno razrađene upravljačke dokumentacije.

Autorica teksta: prof.dr.sc. Nataša Rupčić, poslovni-savjetnik.com